48 von 50 Stoxx®-Europe-Konzerne beschreiben ihre D&I-Programme auf ihren Webseiten und 46 in ihren Geschäftsberichten. Dies zeigt zum einen, dass kein führendes Unternehmen auf Diversity verzichten kann, ohne irritierte Fragen auf sich zu ziehen.
Zum anderen ist es in diesem Umfeld – anders als noch vor fünf oder zehn Jahren – ungleich schwieriger, sich mit Diversity-Aktivitäten von anderen Firmen zu unterscheiden. Insofern erscheinen unternehmensspezifische Diversity-Konzepte nötig, die die Besonderheiten von Geschäftsumfeld und –modell sowie die Unternehmenswerte und -kultur aufgreifen, abbilden oder verstärken.
„Die Zukunftsaufgabe – und Schnittstelle zu Diversity & Inclusion – besteht darin, die Unternehmens- und Führungskulturen so zu gestalten, dass diese Angebote von Allen, auch als Karrierebausteine, genutzt werden können. “
So offensichtlich dies erscheinen mag, so selten ist diese spezifische Vorgehensweise – noch. Denn wie kein anderer Ansatz verbindet Diversity & Inclusion die strategischen Erfolgsfaktoren und Herausforderungen der Wirtschaft und auch der Gesellschaft: Die fortschreitende Globalisierung, insbesondere der weltweite Wettbewerb, und die weitere Virtualisierung – mit ihren Auswirkungen auf Arbeit und Beschäftigung – fordern Unternehmen dazu heraus, sich grundlegend infrage zu stellen und in vieler, auch fundamentaler Hinsicht weiterzuentwickeln.
Programme und Instrumente für Work-Life-Flexibilität gehören (daher) schon jetzt zum unverzichtbaren Standard; aus Sicht von Kandidaten ebenso wie zur Mitarbeiterbindung und zum effektiven Potenzialeinsatz.
Die Zukunftsaufgabe – und Schnittstelle zu Diversity & Inclusion – besteht darin, die Unternehmens- und Führungskulturen so zu gestalten, dass diese Angebote von allen, auch als Karrierebausteine, genutzt werden können. Diese Firmenkulturen der Zukunft müssen bewusst und gezielt auf die vielen Facetten von Vielfalt ausgerichtet sein, die wertvolle Beiträge zum Unternehmenserfolg leistet.
Neuste Studien, die im gerade veröffentlichten International Business Case Report 3.0 (IBCR 2014) porträtiert werden, zeigen deutlicher als frühere, dass eine spürbare, glaubwürdige und schließlich erlebbare Offenheit die notwendige Bedingung darstellt, die „Diversity“ mit „Inclusion“ verbindet und in der Folge zu Mehrwerten führt. Dass sich dieser empirisch belegte Wertschöpfungsprozess, den ich seit vielen Jahren „Das Potenzial-Prinzip“ nenne, auch für den öffentlichen Bereich anwenden lässt, zeigen die Erfolge von Städten, Regionen oder Krankenhäusern.
Denn dort, wo die gesamte Gesellschaft zur Kundschaft oder Zielgruppe wird, bietet die Widerspiegelung der ganzen Vielfalt echte Vorzüge. Doch diese ganze Vielfalt stellt immer noch eine Herausforderung für traditionelle Organisationen und deren Führungskräfte dar.
Indizien hierfür sind die zahlreichen Sonderprogramme, die es immer noch für einzelne Diversity-Zielgruppen gibt und die freudig kopiert werden. Oder auch die amerikanischen Konzepte von Micro-Inequities oder Unconscious Bias, die – wie in den USA üblich – die vorhandenen Vielfaltsbarrieren weder deutlich noch in ihrer Gesamtheit ansprechen und daher zwar einen Beitrag, aber keine durchgreifende Wirkung entfalten.
Die Diversity-Agenda für Unternehmen muss schon bald darin bestehen, sich selbstkritisch mit Normen, Regeln und Überzeugungen auseinanderzusetzen, die zwar in der Vergangenheit zu Erfolg beigetragen haben, in der veränderten Zukunft jedoch angepasst werden müssen. In diesem Zuge entstehen neue Führungsmodelle und –kompetenzen sowie ein neues Verständnis für Zusammenarbeit. Die schon heute absehbare Vision hierfür: große Vielfalt und starke Einheit.
