Transformationsprozesse in Unternehmen sind eine enorme Herausforderung. Es gilt, möglichst viele Menschen in der Organisation auf dem Weg mitzunehmen. Denn Veränderungen gelingen nur gemeinsam und mit überzeugten Mitarbeitenden: vom Vorstand bis zum Azubi.
Barbara Lutz
Gründerin und Geschäftsführerin des Frauen-Karriere-Index und des Impact of Diversity
Foto: Christoph Kassette.
Ein Kulturwandel zu mehr Diversität ist ein besonders ambitioniertestes Transformationsvorhaben.
Führungspositionen vielfältiger zu besetzen und den Anteil von Frauen dort zu erhöhen ist ein Ziel, mit dem sich viele Unternehmen trotz bester Absichten immer noch schwertun. Die Lehmschichten in der Organisation sind zäh, die Beharrungskräfte groß.
Doch das Problem liegt dabei nicht wie häufig vermutet bei denjenigen, die sich offen dem Neuen entgegenstellen. Das Problem sind vielmehr die sog. Ja-Sager. Die Abwartenden, die nicht offen widersprechen und sich stets raus-halten. Sie zementieren so genau die Strukturen, die eigentlich überwunden werden sollen.
Mein Team und ich sind bei der jährlichen Erstellung unseres Frauen-Karriere-Index seit dem Jahr 2012 in Hunderten Tiefenexplorationen immer wieder auf diesen Typus gestoßen, der zwar JA sagt, aber eigentlich NEIN meint. In Veränderungsprozessen gibt es drei Gruppen: die Aktiven, die das Neue unterstützen. Die Verhinderer, die es offen bekämpfen. Und ebenjene Gruppe der Abwartenden und Ja-Sager. Sie stellt mit etwa 40 Prozent die größte Fraktion – und das ist bereits ein großer Teil des Problems.
Viele Unternehmen sind sich dessen nicht bewusst und scheitern deshalb mit ihren Transformationszielen.
Denn der Ja-Sager gibt sich nach außen verbindlich und kooperativ, ist aber innerlich nicht überzeugt. So stellen Unternehmen oft nach einem Jahr verwundert fest: Unter den Neubesetzungen von Stellen sind nach wie vor kaum Frauen. Trotz klarer Diversitäts-Ziele und Vorgaben hat sich im Grunde nichts verändert.
Wie lassen sich diese Chamäleons aufspüren und überzeugen?
Zunächst durch eine fundierte Analyse. Man führt Interviews mit ausgewählten Personen in einer Organisation. Mit sprachwissenschaftlichen Analyse-Instrumenten und entsprechender Gesprächsführung werden hier die versteckten Anti-Haltungen zutage gefördert.
Auf der Basis dieser Analyse gilt es, Überzeugungsarbeit zu leisten. Die geeigneten Maßnahmen fallen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aus. Nicht jeder zahlenfixierte Ingenieur lässt sich auf ein Unconscious-Bias-Rollenspiel ein. Es gilt, die Menschen in der Sprache zu überzeugen, die sie verstehen.
Das Wichtigste Instrument aber liegt in den Händen des Vorstands.
Die Unternehmensführung muss sich glasklar positionieren. Die Aussagen und Ziele müssen absolut unmissverständlich sein. Wenn die Unternehmensspitze auf diese Weise klar macht, dass sie wirklich meint, was sie sagt, bleibt auch für die Ja-Sager-Fraktion kein Spielraum mehr für Interpretationen. Dann ist ein JA auch wirklich ein JA.